当企业营商环境从增量市场进入存量市场，每个企业经营者都面临着一个挑战，就是业绩增长。
以前的靠业绩驱动、靠模式驱动、靠新客驱动、靠营销驱动的业绩增长模式，永远不可能再发生。
这个思想转变人人都能懂，但真正要做到极其困难，最最终的原因在于很多企业只有良好意愿而没有机制。
想要真正经营好用户，帮助企业实现业绩增长，需要怎样的机制？它的底层逻辑和方法到底是什么？我总结出了一套理论，叫用户经营飞轮。
怎样来理解？首先要知道，用户经营要解决以下三个问题：第一，组织有没有能力做这件事；第二，做了之后有没有钱赚；第三，做完了之后不要赔钱赚吆喝。
我在咨询辅导5000万到10亿之间的初创公司或中小型企业时，发现这些企业在用户经营落地上最大的一个困难是“头转过去了，身体跟不过去”。
身体是指组织能力。所有企业创始人和经营者们、高管们都意识到用户经营的重要性，遗憾的是，组织能力跟不上，因为绝大部分企业还沉迷于以前那一套打法。
很多企业想了一堆逆天的用户服务、产品和项目，用户极其满意，但很遗憾，最后企业垮掉了。用户经营的目标不是哄用户开心，其终极目标是让企业赚钱。企业不赚钱的用户经营就是耍流氓。
要把用户经营推动成一个轮子，必须要产生三个价值：第一，组织要有能力；第二，把用户的满意转化成商业回报；第三，把公域流量变成私域流量，不断推动业绩增长飞轮。
其实很多企业用户体验做得不错，但用户就是不愿意留下来，不愿意买单。原因很简单，因为公司缺一个轮子——业绩增长飞轮，它是用户经营体系中第二层价值变现的一个要素。
第二，指导。用它指导公司从投资到人员招聘、财务预算、业务流程改进、产品研发等所有工作。所有人都要遵照飞轮地图，朝着一个方向努力。
飞轮是管理学上一个非常有名的概念，也叫飞轮效应fly well effect，源于系统动力学。
企业要想经营好，首先要有一个起点，这个起点叫做要素。有了起点要素之后，要清楚要素之间的逻辑关系。这个东西转到最后一定要产生出一个增强回路的效果，也就是有因就会有果，有果就会反过来增强因。
举个例子，a推动b，有a就一定会产生b，a是b的原因，b是a的果。企业有了a，就会导出b，有了b就会导出c，有c就会导出d，最终回到a，形成闭环。当它越转越快，中心点的价值就出来了。这个中心点叫业绩增长。
找到一个互为因果的闭环，然后坚持不懈地推下去从而形成增强回路并最终实现质变，这就是飞轮效应。
多年前，有家自行车公司找到我。这家企业是一个小众品牌，体量不大，市场营销费用非常少。企业创始人找我的初衷是不知道怎么做广告。如果像普通公司那样买平面媒体，走大众流通渠道，钱投进去可能连个水花都泛不起来。
那么，有限的广告费用应该推到哪里？最后我们没有按照怎么做广告去谈，我教他画了一个业绩增长飞轮，最终他自己找到了答案。
如果你是这家企业的管理者、创始人，在有限的营销费用、推广费用时，你会把它花在哪？
这家自行车公司创始人是设计师出身，追求极致的用户体验，而且他觉得他的设计非常超前，很小众。
如果这家企业能够创造出一个非常伟大的、超前的产品，无论是从功能、外观还是使用体验上，这个产品一定会吸引一部分人，这部分人就是明星运动员。明星运动员喜欢超前的东西，他想要显示自己的difference和special，所以明星运动员有可能使用它。
当明星运动员使用它之后，会激励一部分业余爱好者。因为这部分业余爱好者是追星的，他们是社会当中一群小众的人，同时也是时尚的风向标。
当文青因为明星运动员的带动而买了这款车之后，越来越多打扮亮丽、光鲜的人骑着自行车飞奔在马路、田野上，大众消费者会被吸引，开始跟风。
这个产品的定位很简单。第一，高单价。它不跟普通产品竞争，高单价保证了高单位利润。第二，不做渠道推广。把节省的渠道推广费以及高单价产生的高利润投入研发，做出设计更超前，更加伟大的产品。
作为只有有限的市场和渠道推广费用的企业CEO，你会把费用all in 在什么人身上？在这个案例当中很简单，就是明星运动员。最后这家企业签了几个明星运动员，把所有钱全部砸在明星运动员上，实现了业绩的飞速增长。
广告无所谓效果好不好，无所谓有多少受众，关键看谁是目标受众，谁是你把钱砸进去之后可以帮助推动飞轮的要素。钱要花在刀刃上，花在能让业绩飞轮转动的要素上。
你有的别人也有，别人有的你也有，大家在一个水平线上打转。各个行业的产品同质化越来越严重。
大多企业现在处于红海，竞争越来越激烈，商业模式已经玩得都不能再玩，很难再想出新招。
接下来用一个真实案例，告诉大家画业绩增长飞轮，对一个企业重启业绩增长飞轮，找出业绩增长的机会是多么至关重要。
这家企业是腾讯七八年前投过的一家 K12 教育机构。刚开始企业发展很快，但4年之后这家企业的经营遇到了很大障碍，业绩增长慢慢放缓。
当这家企业发现业绩不增长后，马上展开自救。他们最早做的是一对一外教课、口语课，之后，他们开设小班课、大班课、培优课、线下课，搞了一堆第二增长曲线的课，到最后还是不成功。
我在跟创始人访谈的过程中，总结出几条他们觉得企业业绩不增长的原因：外部竞争环境恶化、获客成本增高、产品同质化严重，消费者口味和需求变高。
当企业创始人把业绩不增长的原因归结为以上几条原因，这个企业基本没救了，因为这些问题没有是一个他能解决的。
要想找出企业业绩不增长的根因，并对症下药解决它，这不是一个两个星期就能谈清楚的问题。
我第一次入场辅导只有2天共创会，我要考虑如何在2天内设计出一套高效的咨询服务和讨论流程，以至于能借助管理工具找出业绩不增长的根因。
最后想来想去，想到了一个牛逼的管理工具——画业绩增长飞轮。我们通过课前练习，收集数据，课创，找出这家企业业绩不增长原因，然后画业绩增长飞轮，最终让这家企业的业绩增长重新回到了正轨。
这家公司的飞轮起点是产品。三个联合创始人众口一词告诉我，这家公司牛逼的起点是有10万北美外教、有优质的辅导员。
最早一对一的口语外教都是线年前，我们到一家线下叫华尔街这样洋名字的口语教育机构，如果店里有15个以上的白种人，一定会觉得这家店师资雄厚。
这家企业利用互联网技术对接10万北美外教，而且很多是美国的小学老师。他们利用这个产品，一炮打响了企业名声。
有了海量的高质教师资源以及优质的辅导员服务，很快就收到第一波良好的用户体验。这个逻辑上没有问题。因为产品牛逼有竞争力，用户体验就会好。
产品有了好的用户体验之后，实现价值变现是每个企业家的目标。这家公司当时立刻制定了两个KPI。第一，短期内规模化，迅速占领市场。第二，追求利润最大化。
在商言商，从良好的用户体验转化成规模化和利润最大化，这个逻辑也没有问题。
这家K12 教育公司的意愿很好，但是组织能力开始跟不上。因为当公司的KPI 是规模化和利润时，所有人都会把目光焦点放在新客上。因为这个产品的特性是低频、高单价。用户花3万块钱买一年的课，每个星期要消课，一年之内很难再去割第二遍韭菜。
大家思考一下，对新客获取最有帮助的管理动作和营销动作是什么？是10万北美外教的质量和数量吗？是优质的辅导员服务吗？不是。这两个产品对新客获取理论上有帮助，但不够简单粗暴，效果不好。能够吸引新客的方法一定是打广告，价格战促销、免费试验产品。
当公司所有人根据 KPI 驱动，把关注焦点放在广告、价格、促销上，业绩轮子开始越转越偏，转到最后，中心点的增长做不出来，公司就开始出现问题。
业绩增长飞轮的价值就在于此。当一个飞轮不能闭合，无法形成合力，当中的效能就不会被凝结，花出去的钱就跟打水漂一样。这也是为什么他们做了大班课、小班课、培优课、线下课等无数第二增长曲线的产品，业绩也无法增长的原因。
仍然从产品开始，有10万优质北美外教、很好的辅导员服务。有了牛逼的产品之后，用户体验会上升一个新台阶。当有了新的用户体验之后，首先要做的一个重大改变是调整公司KPI，重点关注用户存留、口碑推荐和口碑营销。
当公司所有人头上悬着的KPI是用户存留时，他们会把关注焦点放在老用户身上，做一个留住一个，利用老用户拉新客户。而真正能够促进老用户存留的，是把10万北美外教的数量和质量上升一个新台阶，把优质的辅导员服务做得更高端，更牛逼。
做了这一圈动作后，轮子开始第一次转动，10万北美外教数量、质量更加优质，辅导员服务体验也更加好，用户体验继续上升到一个新台阶。当用户体验上升到新台阶之后，用户存留进一步增加，老用户累积会越来越多，他们也更意愿把产品推荐给身边的新用户。
当老用户越来越多，驱动业绩增长之后，会有更多人把自己的effort花在10万北美外教的数量、质量和优质的辅导员服务上。如此，轮子转到最后就是业绩增长。飞轮的价值就在于此。
我们注意看，这家公司业绩增长轮的before和after。左边跑不起来的原因主要在于轮子没有闭环。轮子不闭环，就没有增长。
右边能重新跑起来，是因为轮子闭环了。它最大的改变在于：第一，改变了公司级的KPI设计；第二，我建议他们增加了团队相信。
从开创咨询公司，在国内推用户经营飞轮以来，我最大的一个感悟是，与其说用户经营是一种方法论，不如说它是选择加方法论。
在国内，目前真正走“靠用户经营驱动业绩增长”这条路的公司非常少。大家不是不相信，而是不坚信。
过去30年，中国高速发展，是增量市场阶段，真正好的营销手段是渣男割韭菜。所谓渣男割韭菜，就是有市场新客红利，只要通过一波营销、广告或者一个商业模式创新，就一定能骗来一堆妹子，收割完了之后不care了，因为市场上还有大量其他妹子可以骗。
企业过去不做用户经营，是因为它太低效了。但红利时代已经过去，增量市场的美梦不能再做。
进入存量市场之后，要想做业绩增长赚钱，就要扎扎实实地做效能，而不是过度关注效率。
效率，做一波广告，业绩增长“嗖”就上去了，这叫高效率。效能，是一定要创造价值，首先给用户创造价值，其次是给企业创造价值。
过去中国企业家最期待的业绩增长曲线是，做一波广告，玩一个新花头，业绩就呼呼上去了。
第二，持续长久。坚持长期主义，做正确的事，让业绩在长时间内实现指数级增长。
所有管理者都知道用户重要，但国内企业家几乎没有人相信：扎扎实实地做用户经营，做难而正确的事，做简单的推轮子动作，最后推动企业的发展。
所以我强烈建议k12教育这家企业加了“团队相信”，让他们坚信做好用户经营是能推动企业发展的。
团队相信，就是在改变公司级KPI之后，很多团队开始转身看老用户，这时很多人会意识到这种方式是有价值的，虽然增长不高效，但做一单就能赚到钱，业绩增长也是细水长流。
对比新客的投资回报率和老用户的投资回报率，一定是老用户的投资回报率高。当轮子转动到第三圈、第四圈，很多企业发现这种业绩增长是能赚钱的，就会有越来越多的人去做推飞轮这个简单的动作——关注10万北美外教，关注服务流程。轮子越转越快，最后产生质变，带来业绩增长。
整改之后，企业6个月之内的营业额还是下降的，因为它的产品是以年为单位的。在第一个复购周期到来之前，营业额掉了20%。真正的营业额增长是在第一个复购周期到来，也就是一年之后，第一年增长了40%，两年增长了100%。
还有一些很可喜的细节改变，比如平均订单金额、毛利率比竞争对手要高。毛利率高的原因是因为企业关注老用户，回头客比例在两年时间内由35%-40%做到了将近65%。
每个人都知道老用户的投资回报率高，但很少有人仔细算过老用户和新客的投资回报率差。
做完这家公司的辅导之后，我们针对K12 教育算了老客和新客的投资回报率差，结果让我们自己都深感震惊——回头客的交易额是新客的2倍，回头客的获客成本只有新客的1/8。这意味着投在老用户身上的每一分钱，其产生的回报率是新客的16倍之高。
难而正确的事情，就是坚持不懈地做对用户有价值的事，坚持不懈地推动用户经营飞轮，让它产生质变。这是在增量市场往存量市场转变时，每个企业家都应该关注的焦点。
不要觉得成功的企业就一直成功，亚马逊曾一度在创业5年之后差点毁掉。当时正是第一次互联网泡沫危机，它的股价由50块钱跌到2块钱。
大家可以先思考，如果在行业前途未卜，看到很有商机，但是不知道如何做，没有人知道这个行业最终会发展成什么样子时，突破创新、进入新赛道是不是一个非常有价值和正确的选择？老路行不通，这时候创新，进入新赛道，这个思路本身没有问题。
亚马逊创始人杰夫·贝佐斯当时咨询了一个管理学牛人，就是写过《基业长青》和《从优秀到卓越》的吉姆·柯林斯。
他跟吉姆·柯林斯说的第一句话就是，我要创新，要破局，要进入新赛道，因为这个赛道我玩不下去了。
结果吉姆·柯林斯的第一句话就把他给打蒙了。吉姆·柯林斯说，请问你在你这个赛道玩了5年，你都没玩出个名堂，不知道该怎么赚钱，你哪来的信心，当你进入到一个新赛道之后，你就一定能成功？
这句话打醒了贝佐斯，之后亚马逊通过输入业绩增长飞轮模型，画出了自己的飞轮，最终成就现在的帝国。
用户经营是一件人人都知道的正确的事，遗憾的是，很少有企业能坚持不懈地做到最后，因为他们都会犯一个错误——只讲良好的意愿。
在用户经营上，只有良好的意愿没有用，扎扎实实地建立一套业绩增长机制才是关键。
